2. díl: Výběrové řízení

Výběrové řízení má zásadní vliv na cenu systému a jeho implementaci. Délka implementace je přímo úměrná délce výběrového řízení. Firma, která je efektivní v rozhodování, je velmi často efektivní i v následné realizaci. Prostě ví, co chce, a jde za tím. Zajímá ji výsledek a neztrácí čas nepodstatnými věcmi.

V zásadě máte tyto možnosti: žádné výběrové řízení – nevybírat a po nějakém systému rovnou sáhnout; jednoduché výběrové řízení - vybírat s ohledem na maximální efektivitu; složité výběrové řízení - výběrem si značně zkomplikovat život.

Označit některou z možností za tu nejlepší nelze. Záleží na podmínkách, v jakých se nalézá vaše společnost.

Tabulky požadavků

Obvyklá součást složitých výběrových řízení. Jednotlivé požadavky mohou být rozděleny na nezbytné a méně důležité. Vznikají většinou tak, že personalisté popíší všechny, jak „dobré" funkce současného systému, tak jeho nedostatky, doplní, co je zaujalo u jiných systémů a nešetří ani vlastními inovativními nápady. Dodavatelé HR systémů pak vyplňují informace, zda jejich řešení požadavek splňuje a v případě že ne, tak zda je možná zákaznická úprava a jaká je její cena. Výhodami dotazníku je zejména to, že nabízená řešení lze porovnávat. Může se stát součástí smluvní dokumentace a zárukou konečné funkčnosti systému. Nevýhodami dotazníku je pak to, že tvorbou a vyhodnocováním seznamů požadavků se značně prodlužuje doba výběrového řízení. Jen heslovité popisy funkcí a z toho vyplývající nedorozumění a nereálné ceny zákaznických úprav. Navíc komplikovaný dotazník může odradit potenciálně vhodného dodavatele od účasti ve výběrovém řízení.

a práce s nimi

Poskytnutí moderních webových systému je pro dodavatele snadné. Vyzkoušet si demoverzi HR systému doporučuji za podmínky, že Vás dodavatel alespoň krátce se systémem seznámí. Je to vhodné pro získání dojmu z ovládání systému a jeho uživatelské přívětivosti a přehlednosti.

Reference

Ověřování referencí je využívaný krok při výběru, osobně jej ale nepovažuji za rozhodující. Často se názory uživatelů liší a proto je vhodné si u každé reference zjistit konkrétní důvody spokojenosti či nespokojenosti. Oficiální referenční návštěvy slouží k získání informací o konkrétním využití systému v konkrétní společnosti včetně fungování jeho podpory. Pokud Vás dodavatel osobně vezme k nějakému zákazníkovi, je velká pravděpodobnost, že výsledek bude vždy pozitivní. Osobní, telefonické či emailové ověřování referencí - za relativně málo času lze získat hodně informací. Mohou být na základě dodavatelem poskytnutých kontaktů, ale také to může být mezi Vašimi profesními kolegy. Diskusní fóra a sociální sítě - zde je potřeba být obezřetný, co člověk to názor. Pokud se nenecháte ovlivnit extrémními názory, můžete skutečně získat zajímavé informace.

Poradenské společnosti

Kompletní servis znamená, že společně stanovíte požadavky na nový systém, poradce zpracuje zadávací dokumentaci, osloví vhodné dodavatele, vyhodnotí nabídky, zorganizuje osobní prezentace a dá Vám svá doporučení. Jednodušší a levnější varianta je využití služeb poradenské společnosti jen pro dílčí část výběru. Např. úvodní konzultaci, zpracování zadávací dokumentace či jen doporučení v závěru, kdy jste si vším prošli sami, ale nejste si jisti konečným výběrem. Kvalitních poradenských firem, které znají trh personálních systémů a jeho trendy, mají zkušenosti s výběrem a jsou objektivní, není však mnoho.

Sliby dodavatelů

Implementace většinou není jednoduchá záležitost a dopředu stanovit reálný časový harmonogram, ideální sled jednotlivých kroků či přesnou celkovou konečnou cenu je velmi obtížné. Proto, zvláště ve fázi nabídek, doporučuji vnímat informace od dodavatelů s jistou mírou rezervy. Čím více se bude Vaše implementace odchylovat od standardního řešení, tím je potřeba mít rezervu větší. Běžný požadavek zákazníka je: systém přesně na míru jeho potřebám, jednoduchá a rychlá a implementace včetně napojení na ostatní systémy, okamžitá a kvalitní podpora a nejnižší, dopředu stanovená, pevná cena na 5 let. Nabídky řešení se takřka vždy pohybují mezi dvěma extrémy:

A – Seriózní popis řešení s menším či větším počtem nesplnitelných požadavků, střízlivým harmonogramem zohledňujícím skutečné kapacity dodavatele i zákazníka a reálné cenové podmínky odpovídajícími komplikovanosti řešení i veškerým nákladům souvisejícím s implementací a to jak těch, které lze stanovit dopředu, tak i těch, které je nemožné ve fázi nabídky určit přesně, ale lze na ně upozornit.

B – Popis řešení tvářící se, že nic není nemožné, s  optimistickým harmonogramem a neuvedenými nákladovými položkami typu dopravného (se kterými přece zákazník musí počítat automaticky), mimořádných převodů a úprav dat (které se skoro vždy objeví), dílčích zákaznických úprav (které budou řešit nediskutované požadavky), neplánovaných (ale běžně potřebných) konzultací či řešení nečekaných komplikací.

Varianta B je pro Vás většinou líbivější a často vítězná. Proto je pak ale běžné, že implementace jsou ukončeny později, než bylo plánováno; při implementaci zjistíte, že ne všechna přání a funkční požadavky přesně odpovídají vašim představám; celkově nakonec zaplatíte více, než jste očekávali. Bohužel vystoupení z rozjetého implementačního projektu je komplikovanější a nákladnější, než smíření se s nežádoucí výslednou realitou a hledáním kompromisů.

Rozhodovací role při výběru HRIS

Měl by se na výběru HR systému podílet také někdo jiný než personalisté? A když ano, tak kdo a v jakém rozsahu? Odpovědi závisí např. na velikosti firmy a nastavení nákupních procesů.

Personální manažer – klíčová rozhodovací role z pohledu obsahu a funkčnosti systému s ohledem na odpovědnost za personální politiku.

Personalisté – podpůrná rozhodovací role z pohledu obsahu a funkčnosti systému s ohledem na jejich denní práci se systémem.

Vedoucí zaměstnanci – informační role - stojí za úvahu si vytipovat pár vhodných reprezentantů, krátce jim prakticky systém ukázat a získat zpětnou vazbu na tu část systému, kde se od vedoucích očekává aktivní, pravidelná práce se systémem.

Vrcholoví manažeři – informační role – vybraným manažerům můžete systém krátce představit a ukázat funkce a vlastnosti pro manažery a získat od nich zpětnou vazbu.

Nákup – procesní role. Nákupu administruje výběrové řízení a může vyjednávat o ceně, zárukách, dodacích podmínkách, nicméně vždy za souhlasu personálního manažera.

Finance - klíčová rozhodovací role v otázce ceny. Finance stanovují rozpočet, startují výběrový proces a schvalují konečné řešení z pohledu ceny.

IT – klíčová rozhodovací role v otázce technologie a technického řešení. IT stanovuje technické podmínky odpovídající bezpečnostní politice, IT strategii, aktuální IT infrastruktuře.

Čím složitější výběrové řízení, tím komplikovanější výběr, delší doba implementace a vyšší cena systému.